「部下との1on1が、毎回『特にないです』で終わってしまう」
「数字の確認だけで時間が過ぎて、正直、1on1って意味ないのでは…と感じている」
初めて部下を持ち、1on1を任されたものの、何を話せばいいのかわからない。自分の数字にも追われながら、手応えのない1on1を続けるのは、しんどいですよね。
はじめまして、サモ課長です。人材業界で10年以上法人営業に携わり、いまは営業チームのプレイングマネージャーとして、自分も現場に立ちながらメンバーと向き合っています。
実は私も、以前はまさに冒頭のような状態でした。しかも当時は、それが正しい1on1だと思い込んでいたのです。
この記事では、そんな私が1on1を形骸化させてしまった失敗談と、そこから実際に変えた3つのことをお話しします。
- 1on1が形骸化する原因は、仕組みそのものではなく「やり方」にあることが多い（私の場合は、1on1の目的をわかっていなかった）
- 1on1は、メンバーの目的を確認し、ギャップに対してマネージャーができる支援をする時間
- 変えたのは3つ：①数字の確認は事前にチャットで済ませる ②上司も準備し「どうしたい？」と聞く ③上司が先に自己開示する
- 1on1が形骸化してしまう原因（私の場合）
- 形骸化から抜け出すために変えた「事前準備」「質問」「自己開示」
- 明日から使える、1on1の自己診断チェックリスト
失敗談：私の1on1は「数字報告の場」になっていた
当時の私の1on1は、だいたいこんな流れでした。
- 「今月の数字、どう？」と進捗を確認する
- 目標に届いていなければ、私が改善策を話す
- 最後に「最近どう？」と聞く
- 部下が「特にないです」と答えて終了
振り返ると、問題は3つありました。
① 数字の確認しかしていなかった
1on1の時間のほとんどが、目標に対する進み具合の確認でした。これは普段の営業会議や日々の報告でもできることです。わざわざ1対1で時間をとる意味が、ほとんどありませんでした。
② 私が一方的に話していた
数字が足りていないと、つい「こうしたらいいよ」「前にこういうやり方でうまくいったよ」とアドバイスを始めてしまいます。プレイヤーとして結果を出してきた自負があったぶん、なおさらです。気づけば、1on1の時間の大半を私が話していました。
③ 「最近どう？」という抽象的な質問ばかりだった
部下の話も聞こうと思い、「最近どう？」「何か困ってることある？」と聞いていました。でも、この聞き方では部下も何を答えればいいのかわかりません。返ってくるのは「特にないです」「大丈夫です」ばかりでした。
そして一番の問題は、私自身がこれを「正しい1on1」だと思っていたことです。
サモ課長1on1の目的がわかっていなかったので、うまくいっていないことにすら気づいていませんでした。
いま振り返ると、「1on1は意味ない」と感じるとき、原因は1on1という仕組みそのものではなく、やり方にあることが多いのかもしれません。
形骸化に気づいた2つのきっかけ
部下の反応が鈍かった
最初に感じたのは、部下の反応の薄さでした。1on1の日になっても、部下から話したいことが出てくることはありません。こちらの質問に答えるだけで、表情もどこか「早く終わらないかな」という感じでした。
「何かがおかしい」とは思いつつ、何が原因かはわかりませんでした。
『ヤフーの1on1』を読んだ
そんなときに読んだのが、1on1の考え方を広めた本として知られる『増補改訂版 ヤフーの1on1』（本間浩輔 著、ダイヤモンド社）です。
この本では、1on1を「部下のための時間」と位置づけています。
サモ課長これを読んで、ハッとしました。
私がやっていたのは「部下のための時間」ではなく、上司が数字を確認するための時間だったのです。
私が考える1on1の目的
本を読んだことをきっかけに、自分のマネジメントの考え方も見直しました。
いま私がマネジメントで一番大事にしているのは、メンバーが活き活きと働ける環境を整えることです。
その考え方から、私は1on1を次のような時間だと考えています。
1on1は、メンバーが目指していること（目的）を確認し、いまの状態とのギャップに対して、マネージャーができる支援をする時間
つまり、1on1の主役はメンバーです。マネージャーの役割は、メンバーが目指す姿と現状のあいだにある「ギャップ」を一緒に見つけて、そこを埋めるために何ができるかを考えることです。
そう考えると、私の1on1がうまくいかなかったのは当然でした。数字の確認とアドバイスばかりで、メンバーが何を目指しているのかを一度も聞いていなかったのですから。
私が変えた3つのこと
目的がはっきりしてから、1on1のやり方を大きく3つ変えました。
変えたこと①：数字の確認は「事前にチャット」で済ませる
まず、1on1の中で数字を確認するのをやめました。
代わりに、1on1の前にチャットで数字を報告してもらうようにしました。さらに、自分の役割に対してどこまで進んでいるかを書く、簡単な報告フォーマットを作ってもらい、事前に共有フォルダに入れてもらうことにしました。
報告フォーマットは、たとえばこんなシンプルなものです。
- 今月の数字（目標に対する進み具合）
- 自分の役割で、うまくいっていること
- うまくいっていないこと・迷っていること
- 1on1で話したいこと（なければ空欄でOK）
これで、1on1の時間をまるごと「メンバーの目的とギャップについて話すこと」に使えるようになりました。
変えたこと②：上司の私も「事前準備」を徹底する
メンバーに準備をお願いする以上、私も準備をするようにしました。1on1の前にやっているのは次の3つです。
- チャットの数字に目を通し、変化を読み取る
先月より伸びている、止まっている、急に落ちたなど、数字の「変化」に注目します。 - 報告フォーマットに目を通す
本人が「うまくいっていない」と感じていることや、迷っていることを把握しておきます。 - メンバーに投げかける問いを考えておく
①と②から「目指す姿とのギャップはどこにありそうか」「ここは本人に考えてもらいたい」というポイントを見つけ、質問を用意します。
以前は1on1の場で「最近どう？」と聞き、そこから話題を探していました。事前に準備しておくと、最初から本題に入れます。
「最近どう？」の代わりに使っている質問
質問も変えました。意識しているのは、答えを私が言うのではなく、メンバー自身に考えてもらうことです。
実際によく使っている質問はこの2つです。
- 「自分としては、どうしたい？」
私がアドバイスする前に、まず本人が目指していることを聞きます。 - 「次に同じことが起きたら、どうしたい？」
うまくいかなかった出来事を「反省」で終わらせず、次の行動につなげます。
サモ課長以前の私なら「こうしたらいいよ」と答えを先に言っていた場面です。ぐっとこらえて質問に変えるのは、最初はもどかしく感じました。
話を「聞く」だけでなく、一緒に「整理する」
質問しても、メンバーの考えがうまくまとまらないこともあります。そんなときに参考にしているのが、ビジネス小説『ザ・ファシリテーター』（森時彦 著、ダイヤモンド社）です。主人公の黒澤涼子が、フレームワーク（考えを整理するための型）を使いながら、会議の参加者から意見を引き出していく姿を読んで、1on1でも「話を聞くだけでなく、相手の考えを一緒に整理する」ことを意識するようになりました。
変えたこと③：自分の話や考えも、しっかり開示する
もうひとつ意識したのが、自己開示です。自己開示とは、自分の考えや気持ち、経験を相手に伝えることです。
「質問して部下に話してもらう」だけでは、部下からすれば取り調べのように感じてしまうかもしれません。本音を話してもらうには、まず上司の私が心を開く必要があると考えました。
そこで、私が1on1で伝えたのは次の3つです。
- プレイヤー時代に、私自身が行き詰まっていた経験
上司としての「できる姿」ではなく、うまくいかずに悩んでいた頃の自分をそのまま話しました。 - いまの私が大事にしている考え方と、ありたい姿
メンバーが活き活きと働ける環境を整えたい、という私のマネジメントの軸を言葉にして伝えました。 - メンバーの個性が活きるように支援する、という約束
「あなたのやり方を私の型にはめるつもりはない」という意思表示でもあります。
特に1つ目の「行き詰まっていた経験」は、話すのに少し勇気がいりました。でも、上司にもうまくいかない時期があったと知ることで、メンバーも「悩んでいることを話してもいいんだ」と感じてくれたように思います。
ここで、「一方的に話していた失敗と何が違うの？」と思われたかもしれません。私の中では、次のような違いがあります。
| 以前（一方的に話す） | いま（自己開示） | |
|---|---|---|
| 話す内容 | 「こうしたらいいよ」というアドバイスや指示 | 自分の考えや気持ち、経験 |
| 目的 | 数字の改善策を伝えるため | 部下に心を開いてもらうため |
| その後 | 私の話で終わる | 部下が話す番につながる |
上司が先に自分のことを話すと、部下も「この人には話しても大丈夫そうだ」と感じてくれます。質問と自己開示をセットにすることで、1on1が「問い詰められる時間」ではなく「話し合う時間」に変わっていきました。
やり方を変えたあとの変化
1on1のやり方を変えてから、チームには大きく3つの変化がありました。
部下が悩みを打ち明けてくれるようになった
「特にないです」で終わっていた1on1で、部下のほうから悩みを話してくれるようになりました。事前メモに「迷っていること」を書く欄を作ったこと、そして私自身が先に自分の話をするようになったことで、話しやすくなったのだと思います。
部下が自分で考えるようになった
「どうしたい？」と聞き続けたことで、部下が自分で考えてから相談に来るようになりました。「こうしようと思うんですが、どうですか？」と、自分の案を持ってくることが増えたのです。
数字報告だけのミーティングから抜け出せた
1on1が「数字を詰められる時間」ではなくなったことで、部下にとっても意味のある時間になったと感じています。私自身も、部下が何を目指し、何に悩んでいるのかがわかるようになり、仕事を任せやすくなりました。
明日から使える｜あなたの1on1、形骸化していませんか？
最後に、以前の私の失敗をもとにしたチェックリストを置いておきます。当てはまるものが多いほど、1on1が形骸化しているかもしれません。
- 1on1の時間の大半を、数字や進捗の確認に使っている
- 上司（自分）がアドバイスや指示をしている時間のほうが長い
- 部下が何を目指しているのかを、聞いたことがない
- 「最近どう？」「何かある？」と聞くことが多い
- 部下の返事が「特にないです」「大丈夫です」で終わることが多い
- 1on1の前に何も準備していない
- 自分の考えや気持ちを、部下に話したことがほとんどない
- 数字の報告は、1on1の前にチャットなどで済ませてもらう
- 部下の数字を見て、変化を読み取っておく
- 部下の事前メモを読み、目指す姿とのギャップがどこにありそうか考えておく
- 「自分としてはどうしたい？」など、部下に考えてもらう質問を用意しておく
- 自分の考えや経験で、部下に伝えたいことを1つ用意しておく
まとめ
1on1が形骸化していた頃の私は、1on1の目的をわかっておらず、数字の確認と一方的なアドバイスを「正しい1on1」だと思い込んでいました。
いまの私は、1on1をメンバーの目的を確認し、ギャップに対してマネージャーができる支援をする時間だと考えています。そのために変えたのは、次の3つです。
- 数字の確認は事前にチャットで済ませ、1on1の時間をメンバーの話に使う
- 上司も事前に準備し、「どうしたい？」とメンバーに考えてもらう質問をする
- 上司が先に自己開示をして、メンバーに心を開いてもらう
サモ課長「1on1をやっているのに手応えがない」と感じている方は、まず次の1on1で、数字の確認を事前に済ませるところから試してみてください。それだけでも、1on1の時間の使い方が変わってくると思います。
1on1でメンバーの話を聞けるようになる前、私は自分の数字ばかり追いかけていて、チームから助け合いがなくなっていました。その頃の失敗は、こちらの記事に書いています。
→ プレイングマネージャーがきつい・限界と感じたら読んでほしい私の失敗談｜チームから「チーム」という言葉が消えた日と、最初に変えた3つのこと
この記事でお話しした「メンバー一人ひとりが目指しているものを知る」ことは、私が人材業界で多くの人や組織を見てきて感じている「伸びるチームの3つの共通点」のひとつ、マネージャーがメンバー一人ひとりの特徴を把握していることにもつながっています。
参考文献
- 本間浩輔『増補改訂版 ヤフーの1on1 ―部下を成長させるコミュニケーションの技法』ダイヤモンド社（2025年）
- 森時彦『ザ・ファシリテーター』ダイヤモンド社（2004年）
